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时间:2019-09-19 14:20:25 作者:admin 热度:99℃

ag8856……?????? 2013年以来,一二线市场的竞争分化,再次引起了左右高层对战略落地和内部组织架构体系的审视。大众品牌与高端品牌事业部分治势在必行。“两大事业部的调整是肯定的。一种产品现在要实现从一二线到六线通吃,几乎不可能。”在过去的23年中,左右所有产品线的营销和推广都由一支团队管理。引入职业经理人团队后,为了配合品牌下沉,大众与高端两大事业部在供应链、营销管理甚至财务上完全独立,完全实行事业部制运作,由职业经理人团队运营。

???????梳理左右家私目前的产品线,一个“全”字可以概括其产品策略——“左右客厅生活馆”、“左右布艺”、“左右国际”、“左右健康”、“左右功能”、“左右乾坤”、“左右定制”、“纳菲迩”、“波洛克”……目前所研发的九大系列,覆盖了高中低各类人群对沙发产品的购买需求。过去两年中,通过引入的上千家经销商、1800多家专卖店,“左右家私”不同风格的产品已成为粤派沙发的代表。?????? 目前,从左右家私两大事业部的营收比例看,定位高端的新中式系列尚处于品牌建设期,去年收入刚刚过亿,小众市场难以承载在短期内实现增长数十亿元的期望值。于是,下沉到三四线甚至五六线市场,占领大众品牌的县乡渠道就成为当务之急。

?????? 引入专业团队? 到2010年,左右家私先于其他家具品牌企业,聘请本土专业的战略顾问团队来进行未来五年的战略梳理和品牌定位。2013年以来,公司又进一步大笔投入细分市场的产品开发、品牌打造、团队构建,陆续引入了专业的职业经理人——分管产品线、渠道和营销。“这在一般的家具企业是很难想象的。一来多数企业不知道怎么用;二来职业经理人收入比较高,很多企业舍不得花钱;再则,建立专业正规的品牌推广和渠道布局也要花不少钱。家具行业赚钱很辛苦,都是一套一套沙发卖出来的。”根据黄华坤的回忆,若不是基于对市场判断的信心和对自身发展战略的需求,管理层很难下定决心这么做。?????? 至此,左右家私从战略与组织层面做好了投身市场新竞争的准备。而黄华坤也为公司的未来增长定下了清晰的目标:5年内做到100亿销售收入,按照2014年18亿的销售额来计算,左右未来将保持年增长30%的速率。

?????? 另一方面,中国家具市场之所以长期维持一种碎片化的生态体系,与品牌的地域性成长密不可分。10年前,中国的家具市场就已形成粤派和川派两大市场。粤派家具以广东为腹地,主要精耕高端人群,在一二线城市如鱼得水;川派家具则走的是“农村包围城市”策略,深入县乡。然而,自2010~2012年起,川派家具已经不愿偏安一隅,开始了区域品牌升级之路,积极开拓二三线市场;反之,粤派家具市场则快速引入天津、北京、浙江等多元化竞争品牌厂商,大家都开始将竞争目光锁定在一二线市场,过去按照地域划分的品牌边界日趋模糊。尝试下潜、开拓县乡市场,成为高端厂商新的转型战略。????? “蝶变”整合计划? 2000~2006年特许经营模式的施行带来了左右销售业绩的快速增长,但一段时间过后,品牌的模糊定位、产品类型和整个营销模式过于庞杂混乱的现象也开始暴露。客户张三订皮艺,李四订布艺,客源未成规模化,产品过于碎片,导致后端无法进行高效率量产。2007年,左右请来外脑,推出了所谓“蝶变”的重新整合计划,为整个产品系列注入了主打“幸福”概念的客厅文化。按照今日时髦的话说即开始营造家具消费的“场景式体验”。2008年,左右引入了代言人陈忠和——当时的中国国家女排主教练,并确立了“中国客厅文化的第一品牌”的品牌升级策略。

高价值的大众品牌路线?????? 引入专业团队? 到2010年,左右家私先于其他家具品牌企业,聘请本土专业的战略顾问团队来进行未来五年的战略梳理和品牌定位。2013年以来,公司又进一步大笔投入细分市场的产品开发、品牌打造、团队构建,陆续引入了专业的职业经理人——分管产品线、渠道和营销。“这在一般的家具企业是很难想象的。一来多数企业不知道怎么用;二来职业经理人收入比较高,很多企业舍不得花钱;再则,建立专业正规的品牌推广和渠道布局也要花不少钱。家具行业赚钱很辛苦,都是一套一套沙发卖出来的。”根据黄华坤的回忆,若不是基于对市场判断的信心和对自身发展战略的需求,管理层很难下定决心这么做。?????? 引入特许经营? 2000年,沙发业基本上没有专卖店的概念。一般的家私商场什么都卖,好产品缺乏品牌身份,显示不出更高价值。那时,左右家私创始人、董事长黄华坤就提出:“我要自己的品牌,有自己的专区。”于是,左右成为全国第一个推出沙发专卖店的品牌,并随之建立了相关配套的品牌经营与初步的专卖店配货渠道模式。

????? “蝶变”整合计划? 2000~2006年特许经营模式的施行带来了左右销售业绩的快速增长,但一段时间过后,品牌的模糊定位、产品类型和整个营销模式过于庞杂混乱的现象也开始暴露。客户张三订皮艺,李四订布艺,客源未成规模化,产品过于碎片,导致后端无法进行高效率量产。2007年,左右请来外脑,推出了所谓“蝶变”的重新整合计划,为整个产品系列注入了主打“幸福”概念的客厅文化。按照今日时髦的话说即开始营造家具消费的“场景式体验”。2008年,左右引入了代言人陈忠和——当时的中国国家女排主教练,并确立了“中国客厅文化的第一品牌”的品牌升级策略。?????? 2013年以来,一二线市场的竞争分化,再次引起了左右高层对战略落地和内部组织架构体系的审视。大众品牌与高端品牌事业部分治势在必行。“两大事业部的调整是肯定的。一种产品现在要实现从一二线到六线通吃,几乎不可能。”在过去的23年中,左右所有产品线的营销和推广都由一支团队管理。引入职业经理人团队后,为了配合品牌下沉,大众与高端两大事业部在供应链、营销管理甚至财务上完全独立,完全实行事业部制运作,由职业经理人团队运营。

???????而在家具行业中,最先出现品类之争且竞争最为激烈的是沙发领域。2014年中国沙发市场整体的销售额在4000亿元左右。其中第一梯队的三家品牌企业分别是左右家私、顾家家居与芝华仕。就像三国时代的曹魏、蜀汉、东吴,在经历过前几年的隔空对峙之后,如今三大品牌已到了互相追赶、互相超越的关键时期。?????? 这样的选择题也同样摆在了左右家私的面前。事实上,自2000年开始至今,左右家私已经经历过三轮转型。

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